有些小组的治疗效果很好，一些小组领导人的指导风格对小组起到了积极的推动作用，这有赖于咨询者本人特有的性格。Yalom认为，小组领导人的行为，并不取决于他所属的某一个特殊的学派理论。但他们的行为和领导风格，却对小组是否积极有效起着决定性作用。Yalom引用了一些研究资料，认为小组领导人有四种能力与小组的工作结果有关：第一，最根本的是有爱心。第二，有意义的归纳（解释、澄清、为改变提供认知理论），这一点与小组获得积极的效果直接相关。第三，情绪激活（挑战、冒险、自我暴露、活跃气氛），这会给小组注入活力。第四，领导者的管理运作能力，包括建构、制定标准和规范、提出实施步骤和方法等，这些对给予小组良好的指导是极有价值的。另外，Yalom等通过对成长小组的研究发现，小组领导人或者是强有力的、对抗性的，或者是放任自流的、容让的，在这两种情况下，小组工作的效果最小，小组的“伤亡”最多。Fuhriman等对文献的复习发现，要做到积极有效，小组咨询者应当以强有力的、同时又是独立的身份出现，这使他们能够更好地起到整合和互动的作用。这些治疗师被认为与小组成员处在更为平等的地位上，更加值得信任，具有幽默感。
Gibb对文献的复习引出一个问题：集体治疗技术是否会造成持久而积极的人格改变。他的结论是，对于诸如感受、控制情感的能力、对自身和他人的积极态度以及相互依赖等方面的强化训练，确实具有治疗作用。相互依赖一词，是指某个小组成员具备了处理人际关系的能力，能与他人协作解决问题，做事讲求效率。由于相互依赖也是实现化咨询和治疗要达到的一个主要目标，我们认为Gibb的概括很有意义.?多种方法联合使用对行为改变最为有效。社会技能训练研究表明，没有哪一种特殊的方法对所有人群和所有问题都有效。Rose引用的资料表明，通过不同的训练方法，可以有效地获得不同方面的社会技能，其结果所产生的影响也各有差异，这取决于小组人员的组成情况。一般来说，在教授复杂的应对模式时，采用一套综合性的治疗方案就显得非常重要。Yalom等通过研究认为，以下十个方面在小组工作中有着积极的治疗作用：
１、渲泄。小组内的成员经常公开讨论各种感受和体验。
２、小组如同第二家庭。小组成员把治疗师和／或小组内的其他成员认同为家庭中的角色。
３、意知。小组成员能够更多地意识到自己的思想、情感、和躯体应答。
４、小组凝聚力。小组成员融为一体。
５、获得信息。小组成员以开放的心态接受治疗师的指导、意见和建议。
６、行为模仿。小组成员模仿治疗师形成自己的行为模式。
７、对小组的工作方法充满信心。小组成员的行为表明，小组的各种工作方法是为他们服务的。
８、给予和接受帮助。小组成员通过支持和承诺进行相互帮助。
另外两条是Yalom提出来的，但未在评定表中使用：
９、普遍性。小组成员领悟到他们的思想、情感和行为的“总体普遍性”。
１０、利他主义。小组成员感受到一种给予他人关心和爱的意识。
需要做更多的研究，以便对比不同方法所得到的结果，探讨什么样的人使用何种治疗方法最好，同时还要弄清楚小组工作方法对其结果有何作用。其他研究所面临的问题是：小组方法对人格改变有什么作用？这些改变怎样影响到行为？如何保持？小组方法所带来的不需要的“副作用”是什么？小组体验对某些人的康乐有害吗？就最大限度地促进成长而言，个别治疗和小组体验最好的结合是什么？小组活动的时限与间隔周期以多长时间最为适宜？长时间持续的活动是不是比间隔分开的活动有效？什么样的人能够从小组体验中得到最大收益？怎样才能确定小组在取得进步？特定的小组体验，例如Ｔ－小组，它在改变心态和性格方面比其它类型的教育体验更有效吗？领导风格对小组结果有什么样的影响？
小组动力学原则
典型的领导行为
对小组的领导方式有多种层次，从没有领导人的小组到由一个强有力的专业人员领导的小组，在这个范围内的各个层次上，小组都可以运作。有的对质小组和Ｔ－小组采用无领导人的工作方法。Berzon等对此进行了研究。他们发现，在某些情况下，自我指导小组使用预先准备好的工作方案和材料是行得通的，并且在改变行为方面有效。
Rose认为，典型的领导作用包括组织小组、造成各个成员对小组有趋从倾向、使得小组有吸引力、对咨客的问题和解决这些问题的可能性作出评价、控制问题行为、评估治疗进展、对具体改变的过程和方法作出计划并付诸实施、评价的小组的各种问题、把握小组进程的方向、有计划地保持小组内出现的行为改变，并使这种改变在小组成员间传递。
Yalom的研究强调，领导风格对于小组工作结果的好坏有着重要作用。该研究发现，极端活跃或极端消极的领导者，他们得到的建设性结果最少。与不加管理的领导风格相比较，在实现化模式中，领导者的行为是更积极的参与，负有更多的责任。但是，领导者并不去控制和支配小组。他（她）力图用一种敏感的方式去“读这个小组”，并做那些看来最为恰当的事情，以达到小组的实现化目标。领导者通过提供信息、观察小组进程并报告观察结果、或是采用对质性或支持性干预等方法来对小组进行积极的引导。他（她）尽可能地按照实现化的行为模式去做，但并不把自己塑造成这方面的榜样。以下所列是一些带有普遍性的做法。
确定问题。在一个类型问题小组中，领导者把小组所关心的问题和疑难陈述出来。此情形可以出现在一开始或者是讨论过程中的某个时候。这种陈述并不表明问题会得到解决，也不一定适合领导者的偏爱。
设置目标。尽管小组领导人并不为他们的咨客设置目标，但他们帮助小组成员自己去设定目标。另外，领导者会帮助小组成员制定一些办法，用以评估他们自己在达到既定目标的过程中所取得的进步。如果需要的话，领导者还帮他们修订目标。
放慢节奏。领导者提醒某些成员或者要求其他人不发表评论，以便保持秩序或是集中注意。这类做法不用在讨论中，只用于小组进程上。
观点测试（SetimentTesting）。领导者要学会平衡小组意见。他（她）可以通过操作来表达这一点，或者是简洁地表述自己对于小组意见的印象，并求得认同。
促进思想观念的发展。领导人应站在比小组更进一步的角度来看问题，对于各种思想和观念，帮助小组通过重申、概括、对比等方法予以澄清，并促进这些思想观念的深化发展。领导人并不引入新的材料，他们只是力求使问题变得更加清楚，或是得到更加全面的理解。
调控。领导人提醒小组注意各种限定，并在遵守这些限定的前提下运作（例如时间限定、权限范围、一般性规则等）。
激活。领导人力求促动小组去自己分派其工作任务。他（她）可以为小组工作找出依据，或者是简单地告知小组应当活跃起来，或者对小组内沉闷的气氛提出指责。
为小组提供服务。领导人要为小组提供服务功能（例如做笔记、在黑板上作记录、分发纸张、调节光线等）。这种功能在很多方面是非言语性的。
做一个合适的参与者。领导人参与到讨论中去，这种时候他的身份只是小组中的一个成员，而不在任何方面行使领导职能。
从推进小组讨论的角度出发，领导者也使用一些过程推进技术。下面列出了这类技术中的一部分。
引发。领导人提出一些新的观点、方法或工作方向。这些东西的主要内容并非来自于小组先前的工作，而大多数源于当前的那些发言者的“内部”。
修正。领导人先行发展了小组在此前的某些观念。他（他）可以加上新的“曲解”，但对一开始的观点已经做了基本的修正。
支持。领导人借用强调、阐明其道理或者其他方法对小组此前已有的某些观点给予支持。他（她）并不力求改变这些观念，而是促使这些观念为小组所接受。
对立。领导人可以对小组先前的观念提出疑问和质询，制止给予贬义的评价。他（她）力求改变这些观念，或者对小组施加影响、使他们摒弃这些观念。
概括。领导人提出小组先前的一些带有共同性或形成鲜明对比的观念、丛中归纳出根本性问题，予以强调或澄清。
控制。领导人可以设法控制谁要讲话、什么时候讲、讲多少；他（她）可以发挥协调作用，让那些较少开口的成员有机会说话。
提供信息。领导人给小组提供信息（有时是通过回答问题的方式），常用而简便的方法是提供资料，这样做还有一个附带的意义，就是对小组施加影响。但是，这一作用主要的方面还是传递事实或那些作为事实提供给小组的东西。?
评估。在小组咨询中，评估是一个不断发展的过程。领导人对小组的进展和他自己的领导策略进行评估。领导人也帮助小组自己来评估它们所走过的路程和取得的进步。
领导策略
此时此地的积极作用。Yalom认为，小组领导人要考虑“此时此地”。当他们在足够长的时间内把着重点放在目前的各种现实问题上，他们就会对小组产生强有力的影响，使得小组以“此时此地”的方式来看待问题。例如，每当小组中出现一个问题，领导人就想，“我怎样能把这个问题与小组主要的工作任务联系起来？我怎样才能以‘此时此地’的方式把这个问题归结到生活当中？”
领导人把小组谈论的焦点从外部引向内部、从抽象引向具体。如果一个咨客讲述了他（她）与配偶或住在同房间的人的冲突，作为治疗师的领导人可以提这样的问题：“如果你对小组里的某个人产生这种愤怒，那么你会对谁呢？”如果一个咨客说他（她）说谎，或者对人抱有成见，或者在操纵小组，那么治疗师可以问：“迄今为止你在小组里说谎的内容是什么？”或者“你能具体讲讲你对我们中的一些人抱有成见的情形吗？”，或者“迄今为止你是怎样操纵这个小组的？”
把重点放在调整进程上。在对小组进程作出评论的过程中，领导人和他（她）的小组一起按照下列方法顺序实施，以此来引发小组进程的改变。
１、这里就是和你的行为同样的东西。通过反馈，稍后是通过自我观察，病人学会了象别人看他那样来看自己，他见到的自己就像别人见到的他一样。
２、这里就是你的行为给别人造成的感受。小组成员认识到他们的行为会对其他成员的感受产生影响。
３、这里就是你的行为怎样影响到了别人对你的看法。小组成员认识到，作为他们的行为所造成的一个结果，其他成员可以对他们产生种种看法：认为他们是有价值的、不喜欢他们、发现他们令人讨厌、尊重他们或者回避他们。
４、这里就是你的行为怎样影响到了你对自己的看法。当前三个步骤所得的信息结合在一起，病人对自身产生了一个比较全面的评估；他们对自身价值和爱的能力作出判断。
接受基本前提。作为治疗师的领导人，他的目标是引导咨客进入某一个层面，在这个层面上，咨客能够接受与改变人格有关的一些重要前提。其内容包括：（１）对于改变作出个人的决定；（２）相信他们能够改变；（３）个人对自己的改变过程负责；（４）即使这种改变很可能是一个十分可怕的过程，也要对此作出承诺。
小组成员的行为
领导人在小组进程中应当变成一个很好的观察者，以观察参与者的各种行为方式。由于小组成员的参与程度各不相同，小组常常提出一些标准。有些人比起其他人来说话较多，说话的时间也比较长。给小组提供参与程度标准的信息，常常既对个体很有帮助，又有助于小组了解它自身的进程。
作为小组进程的观察者，还要追索诸如性别差异、年龄差异和处境（如职业或经历不同）等因素对小组参与方式有怎样的影响。例如，一个男性病人是不是与女性病人持不同意见的情况多一些，而与其他男性病人持不同意见的情况要少一些？女性病人在小组成员间是不是倾向于得到更多的肯定，或者是不是起到桥梁纽带的作用？非言语行为在小组交流中也扮演着重要的角色。例如，在讨论当中，当另外的小组成员改变了正在讨论的确定的感受或谈话主题时，某一个参与者会通过非言语行为把他的不安表达出来。意识到这样一些东西，对识别逃避、挽救、造成三角关系等微妙的行为方式很有帮助。尽管领导人持续“追索”小组进程中的种种情形，但通常很有帮助的做法是把这项工作分配给小组成员，由小组成员轮流来担当观察小组进程的角色，以便使得每个参与者更多地留心那些精巧的行为方式。
观察谈话主题的发展变化方式也很重要。特别注意地去倾听讨论，可以从中得到谈话主题的“产生和发展史”。尽管无法非常精确地说出谈话主题的产生和演变过程，也不必非要怎么做，但下面几点还是会有所帮助：一个主题是怎样产生的――是来自某个人，还是几个成员相互作用的结果，还是从其它一些主题派生而来？小组以怎样的方式来就这个主题进行工作――是对这个主题的种种方面进行争论、对比，还是给予说明并举出例子，还是表露情感，或者是通过对某些特定成员的影响给予应答的方式？小组在就这个主题进行工作的过程中出现了什么变化――是该主题的一个部分逐渐代替了整个主题吗，该主题被扩充和泛化了吗，该主体逐渐被忽视了吗，对该主题作了充分的检视和归纳了吗？这个主题最终的结局是什么――是被丢开，还是成为小组工作结果的一部分，还是融合到了其它的主题当中？
小组咨询和小组治疗的阶段
尽管小组工作过程因为领导人的风格和小组所属类型的不同而有所差异，但总还是可以勾勒出一个一般性的小组发展模式。Schutz提出三个阶段的概念，即包容、调控、影响。Gazda将小组进程分为五个阶段：组建小组、使各个成员投入到小组活动中、过渡转折、工作实施和结束。组建一个小组涉及到一些组织和治疗方面的问题，我们从检视这些问题入手，来展开对各个阶段的讨论。
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